Ở Silicon Valley, toàn bộ hệ sinh thái quay quanh việc ươm tạo “kỳ lân” - các công ty khởi nghiệp trị giá hơn 1 tỷ USD. Kỳ lân từng là một “loài” quý hiếm, nhưng trong những năm gần đây, sự ổn định của dòng tiền hàng tỷ USD đã gieo trồng nên khoảng 350 kỳ lân trên khắp thế giới.
Trong thế giới ngày nay, “kỳ lân” không chỉ là việc định giá. Hơn thế, những công ty này đại diện cho một triết lý, một lý tưởng và một quá trình xây dựng nên các công ty khởi nghiệp. Nếu trở thành kỳ lân là mục tiêu, thì tăng trưởng cực nhanh là phương pháp. Các công cụ là vốn đầu tư mạo hiểm dồi dào, một nhóm nhân sự tài năng sâu sắc và sẵn có và một hệ sinh thái khởi nghiệp mang tính hỗ trợ cao. Phương
thức này đã hoạt động tốt ở Silicon Valley một thời gian. Nhưng trong bối cảnh các IPO thất bại, những phản kháng chống lại các mô hình công nghệ và hàng loạt các căn bệnh xã hội đang hoành hành ở Silicon Valley, phương thức này đang mất dần “ánh sáng”. Và đối với 99% doanh nhân ở ngoài Silicon Valley, nơi ít vốn hơn và bối cảnh còn “nhập nhoạng”, thì mục tiêu này không thiết thực.
Một kịch bản khác đang nổi lên ở những hệ sinh thái hoạt động bên ngoài Silicon Valley và các trung tâm lớn khác như New York, London và Thượng Hải. Mô hình tăng trưởng bằng mọi giá đã không thành hiện thực ở các hệ sinh thái khởi nghiệp mới nổi nằm ngoài Silicon Valley. Đối với những startup này, lạc đà trở thành linh vật thích hợp hơn. Lạc đà thích nghi với nhiều vùng khí hậu, sống sót mà không cần thức ăn hoặc nước trong nhiều tháng và ở thời điểm thích hợp, chúng có thể nhanh chóng chạy nước rút trong thời gian kéo dài. Không giống như kỳ lân, lạc đà không phải là sinh vật tưởng tượng sống ở vùng đất hư cấu. Chúng là những con vật thực, kiên cường và có thể sống sót ở những nơi khắc nghiệt nhất trên Trái đất. Mặc dù phép ẩn dụ này có thể không hào nhoáng, nhưng những con lạc đà khởi nghiệp này ưu tiên tính bền vững, và do đó sống sót, nhờ việc cân bằng giữa tăng trưởng mạnh và dòng tiền.
Dưới đây là bốn bài học quan trọng rút ra từ những sinh vật mạnh mẽ này:
KHÔNG TRỢ CẤP
Tại Silicon Valley, các doanh nhân sẵn sàng trợ cấp sản phẩm của họ vì họ có vốn và được đánh giá dựa trên sự tăng trưởng của cơ sở khách hàng của họ, ít chú ý đến chi phí hoặc các đường dẫn đến lợi nhuận. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể phản tác dụng.
Những doanh nhân làm việc tại các thị trường khó khăn, kém phát triển hơn, không có chung nỗi ám ảnh của Silicon Valley về việc cung cấp các sản phẩm miễn phí hoặc được trợ cấp để phục vụ tăng trưởng. Họ buộc khách hàng trả tiền cho các sản phẩm của họ. Grubhub, một startup giao hàng thực phẩm tại Chicago, đã theo hướng ngược lại với những đồng nghiệp hoang phí ở Silicon Valley và ngày nay trở thành một công ty giao dịch niêm yết trị giá hàng tỷ USD. Mike Evans, một đồng sáng lập, giải thích về động lực một ngắn gọn: “Tôi xây dựng một doanh nghiệp, chứ không phải tạo nên sở thích. Doanh nghiệp tạo ra doanh thu còn sở thích thì không”.
Lạc đà hiểu rằng giá của sản phẩm không phải là rào cản đối với việc áp dụng, mà nó phản ánh chất lượng và định vị startup trên thị trường. Ở các thị
trường mới nổi, các giải pháp tương đương hoặc không tồn tại hoặc không có chức năng khiến khách hàng sẵn sàng trả tiền cho các sản phẩm đáng tin cậy, an toàn và hiệu quả. Mặc dù thu nhập thấp hơn, khách hàng không tìm kiếm sản phẩm miễn phí. Để thu hút khách hàng, các nhà đổi mới sáng tạo phải đưa ra một giải pháp xứng đáng để trả tiền, và họ sẽ thành công nếu họ làm như vậy.
QUẢN LÝ CHI PHÍ
Những nhà đổi mới sáng tạo tốt nhất quản lý chi phí trong suốt vòng đời công ty của mình và làm như vậy để đồng bộ hóa tốt hơn với lộ trình tăng trưởng của họ. Thuê mới cần phải được chứng minh bằng cách tăng doanh thu và hoạt động. Đầu tư vào marketing cần phải xác định ở một tốc độ thích hợp. Các mức chi tiêu được điều chỉnh để doanh nghiệp không đi quá xa hố đường cong chi phí. Như Jason Fried, người sáng lập Basecamp, một công ty thành công, có trụ sở tại Chicago, giải thích rằng có một vài lý do để không có lợi nhuận khi khởi nghiệp. Phần lớn là do quản lý cơ cấu chi phí. Nếu không quản lý chi phí, sẽ không xây dựng được doanh nghiệp.
Điều này cũng giúp những nhà đổi mới sáng tạo tiên phong tận hưởng lợi thế chi phí quan trọng. Đối với các startup, chi phí lớn nhất là con người, đặc biệt là trong những ngày đầu khởi nghiệp. Chi phí hiện tại để thuê một nhà phát triển phần mềm ở Silicon Valley cao gấp đôi mức lương trung bình của Toronto, gấp bảy lần của São Paulo, và tám lần của Nairobi. Chi phí thuê và vận hành khác ở các thành phố nêu trên cũng rẻ hơn nhiều.
Kết hợp giữa tận dụng lợi thế chi phí này với quản lý các mức chi tiêu có nghĩa là đối với một khoản đầu tư tương đương, một startup ở khu vực có chi phí thấp hơn sẽ có đường “chạy” dài hơi hơn. Việc này giúp họ có nhiều thời gian để tăng doanh thu và xây dựng tính bền vững, và làm tăng khả năng phục hồi của họ trước những cú sốc.
CHỈ HUY ĐỘNG SỐ TIỀN BẠN CẦN
Vốn đầu tư mạo hiểm là một công cụ mạnh. Tuy nhiên, nó không hiệu quả với mọi loại doanh nhân và không phải công ty nào cũng đều cần đầu tư mạo hiểm. Vốn đầu tư mạo hiểm cũng không phải là công cụ phù hợp ở mỗi vòng và một số startup đang tận dụng các công cụ thay thế khác, bao gồm các mô hình chia sẻ doanh thu thay vào đó.
Ngay cả khi “lạc đà” huy động vốn mạo hiểm, những công ty này cũng huy động lượng vốn thích hợp cho từng mục đích cụ thể. Kết quả, các doanh nhân có thể duy trì sự kiểm soát nhiều hơn đối với doanh nghiệp và có phần cổ phần lớn hơn khi thoái vốn. Ví dụ, Qualtrics được thành lập vào năm 2002 tại một tầng hầm ở Utah với vai trò là một công ty nghiên cứu trực tuyến. Để cấp ngân sách tăng trưởng, những người sáng lập đã sử dụng lợi nhuận của công ty. Trong khi nhiều nhà đầu tư mạo hiểm tiếp cận họ, họ đã từ chối các khoản đầu tư khi công ty mở rộng quy mô. Cuối cùng họ đã huy động vốn mạo hiểm một thập kỷ sau đó, nhưng họ thực hiện việc này theo các điều khoản của họ khi họ đã trở thành một công ty trị giá hàng tỷ đô la. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là gợi ý để các doanh nhân tránh đầu tư mạo hiểm. Thật vậy, phần lớn “lạc đà” phụ thuộc vào đầu tư bên ngoài. Tuy nhiên, lạc đà cố gắng để có quyền “chảnh” lựa chọn ai và dựa trên những điều khoản nào để tăng vốn.
CÓ TẦM NHÌN DÀI HẠN
Những người sáng lập tiên phong hiểu rằng xây dựng một công ty không phải là một nỗ lực ngắn hạn và trên thực tế một số đột phá lớn nhất của các công ty chỉ diễn ra mãi sau này trong vòng đời của họ. Sinh tồn là chiến lược số một. Việc này tạo ra thời gian để phát triển mô hình kinh doanh, tìm ra một sản phẩm gây được tiếng vang với khách hàng và phát triển một cỗ máy có thể cung cấp theo quy mô lớn. Có thể có sự cạnh tranh. Cuộc đua không phải lúc nào cũng là ai sẽ chiếm lĩnh thị trường trước, mà là ai sẽ là người sống sót lâu nhất.
Triển vọng dài hạn làm giảm cân bằng giữa tăng trưởng và rủi ro và cho phép khả năng phục hồi. Như Mike Evans của Grubhub lưu ý họ đã phải đã mất 10 năm mới IPO. Họ đã có thể tút ngắn con số đó xuống còn 8 năm bằng cách ưu tiên tăng trưởng hơn lợi nhuận, nhưng như vậy sẽ làm tăng rủi ro lên bảy lần. Và họ quyết định chọn sự bền vững.
Tất nhiên, xây dựng một doanh nghiệp bền vững không có nghĩa là các nhà đổi mới tiên phong tránh tăng trưởng. Tuy nhiên, quỹ đạo tăng quy mô của họ có thể không có đường cong tăng trưởng theo cấp số nhân “tăng trưởng hay chết” mà các công ty khởi nghiệp ở Silicon Valley khao khát. Đường cong tiền mặt không giảm sâu như của các đồng nghiệp ở Silicon Valley và “lạc đà” giảm thiểu tối đa nguy cơ mà một số người gọi là “thung lũng tử thần”, nơi các công ty đạt đến điểm âm nhất của dòng tiền. Thay vào đó, với chiến lược tăng trưởng cân bằng, “lạc đà” phát triển theo các mũi nhọn có kiểm soát, chọn cách tăng tốc và đầu tư vào tăng trưởng khi có cơ hội. Điểm khác biệt chính ở đây là “lạc đà” bảo tồn phương án điều chỉnh tăng trưởng và quay trở lại là một doanh nghiệp bền vững nếu cần.
“Lạc đà” tất nhiên vẫn tăng trưởng với tốc độ ấn tượng khi gặp thời điểm thích hợp, nhưng đồng thời được quản lý một cách chiến lược để tồn tại lâu hơn và chịu được mọi cú sốc thị trường. Bằng cách thích nghi với môi trường khắc nghiệt, những startup này đã tự rèn luyện bản thân trong thời kỳ khó khăn. Các startup ở Silicon Valley có thể học hỏi từ phương pháp chiến lược này của họ, còn thế giới nên cần nhiều lạc đà hơn nữa.
Theo Bản tin khởi nghiệp ĐMST số 19 - 2020 (Cục Thông tin KH&CN)
